PERSPEKTIVEN AUS DER PRAXIS
Impulse für Führung, Transformation und wirksame IT-Steuerung.
Sechs kuratierte Perspektiven aus der LinkedIn-Reihe von Frank Mertens – kompakt aufbereitet, dauerhaft auffindbar und bewusst nicht als 30-Tage-Feed.
30 Perspektiven zu Führung, Transformation und wirksamer IT-Steuerung.
Komplexität ist kein Problem. Unklare Verantwortung schon.
In geschäftskritischen IT-Transformationen scheitert es selten an fehlenden Projektplänen. Es scheitert daran, dass Entscheidungen zwischen Linie, Projekt, Provider und Management hängen bleiben. Genau dort arbeite ich seit mehr als 20 Jahren: in großen IT-Vorhaben, im Interimsmanagement und in operativer Führungsverantwortung – häufig in regulierten oder besonders ausfallsensiblen Umfeldern.
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Operative Führung beginnt nicht im Organigramm.
Eine Abteilung mit internen und externen Mitarbeitenden zu führen, bedeutet mehr als Aufgaben zu verteilen. Man führt gleichzeitig Leistung, Erwartungen, Abhängigkeiten und oft auch Unsicherheit. In meinen operativen Leitungsrollen habe ich gelernt: Das Organigramm zeigt Zuständigkeiten.
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Ein Rechenzentrumsumzug ist kein Logistikprojekt.
Ein Rechenzentrumsumzug sieht auf dem Papier nach Technik, Zeitfenstern und Checklisten aus. In Wirklichkeit ist er ein Vertrauensprojekt. Fachbereiche müssen glauben, dass ihre Services weiterlaufen.
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Ein SLA ist noch keine Steuerung.
Viele Providerbeziehungen sehen auf dem Papier gesund aus: grüne Kennzahlen, regelmäßige Reports, definierte Service Levels. Und trotzdem ist der Kunde unzufrieden. Warum?
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Vom Lokführer zum Leiter komplexer IT-Vorhaben.
Mein beruflicher Weg begann nicht in einer Strategieberatung. Ich bin Industriemechaniker, war Triebfahrzeugführer und habe Technische Informatik studiert. Später kamen Projektleitung, Interimsmanagement, Geschäftsführung und operative IT-Führung hinzu.
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Führungskräftecoaching mitten im Projekt – Luxus oder Risikomanagement?
Wenn ein Großprojekt unter Druck gerät, werden zuerst Termine, Budgets und technische Risiken diskutiert. Selten wird gefragt: Sind die Führungskräfte in der Lage, unter diesem Druck gemeinsam zu entscheiden? Ich habe Projektmanagement deshalb häufig mit Führungskräftecoaching verbunden.
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Was macht ein Projekt wirklich „kritisch“?
Ist ein Projekt kritisch, weil das Budget groß ist? Weil viele Mitarbeitende beteiligt sind? Weil die Technik komplex ist?
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Statusberichte sind wertlos, wenn sie keine Entscheidung auslösen.
Ein guter Statusbericht ist kein Archiv dessen, was letzte Woche passiert ist. Er ist ein Führungsinstrument. Für mich muss ein belastbarer Projektstatus fünf Dinge zeigen: • Was hat sich seit dem letzten Bericht verändert?
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Stabiler IT-Betrieb ist das Ergebnis vieler unsichtbarer Entscheidungen.
Wenn IT-Infrastruktur funktioniert, spricht kaum jemand darüber. Wenn sie ausfällt, sprechen plötzlich alle. Das macht operative Führung in Netzen, Security oder Storage besonders: Erfolg ist häufig unsichtbar, Risiken sind es zunächst ebenfalls.
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Standardisierung ist keine technische, sondern eine politische Aufgabe.
Fast alle wollen Standards – solange der Standard der eigenen Lösung entspricht. In internationalen Rollouts, Infrastrukturprojekten und Outsourcing-Vorhaben habe ich immer wieder erlebt: Die Technik ist selten der härteste Teil der Standardisierung. Schwieriger sind lokale Ausnahmen, gewachsene Machtstrukturen und die Sorge, Kontrolle zu verlieren.
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Interimsmanagement heißt: schnell wirksam werden, ohne vorschnell zu urteilen.
Wer eine vakante oder belastete Führungsrolle übernimmt, steht unter Zeitdruck. Die Versuchung ist groß, sofort Strukturen zu verändern und sichtbare Aktivität zu erzeugen. Meine Erfahrung: Geschwindigkeit beginnt mit gutem Zuhören.
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DDoS-Abwehr: Im Ernstfall zählt nicht nur die Lösung.
Eine Sicherheitslösung kann technisch hervorragend sein und operativ trotzdem scheitern. Gerade bei DDoS-Abwehr oder anderen zeitkritischen Schutzmaßnahmen entscheidet die Betriebsfähigkeit: Wer erkennt das Ereignis? Wer bewertet die Lage?
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Outsourcing verlagert Leistung – nicht Verantwortung.
Das Missverständnis begleitet viele Sourcing-Projekte: „Wenn der Provider übernimmt, haben wir weniger zu steuern.“ Das Gegenteil ist oft richtig. Mit dem Übergang an einen Dienstleister verändern sich die Steuerungsmechanismen. Informelle Abstimmungen werden zu Schnittstellen.
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Was würden Sie eher retten: Termin, Budget oder Betriebsstabilität?
Drei Ziele. Ein Konflikt. Keine perfekte Lösung.
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Warum Methoden nicht kulturblind funktionieren.
Scrum wird nicht wirksam, nur weil Rollen benannt und Meetings terminiert wurden. Methoden treffen immer auf Kultur: auf Entscheidungsverhalten, Fehlerverständnis, Hierarchie, Tempo und den Umgang mit Verantwortung. Genau darum ging es auch in meiner Publikation zum kulturellen Vergleich von Scrum: Was in einem Umfeld Selbstorganisation fördert, kann in einem anderen zu Orientierungslosigkeit oder verdeckter Kontrolle führen.
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120 Mitarbeitende lassen sich nicht über Einzelanweisungen führen.
Mit wachsender Teamgröße verändert sich Führung grundlegend. Bei mehr als hundert internen und externen Mitarbeitenden kann die Leitung nicht jede operative Frage selbst lösen. Wer es versucht, wird zum Engpass – und entmündigt gleichzeitig die nächste Führungsebene.
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Ein Prozess ist erst gut, wenn er unter Druck funktioniert.
Prozessdiagramme können beeindruckend aussehen. Die Wahrheit zeigt sich am Freitagabend, kurz vor einem kritischen Rollout. Dann wird sichtbar, ob Rollen verstanden sind, Freigaben rechtzeitig vorliegen und Eskalationen tatsächlich funktionieren.
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Migrationen scheitern selten am Kopieren von Daten.
Ob Arbeitsplatzmigration, Plattformwechsel oder Umzug einer Systemlandschaft: Die technische Übertragung ist nur ein Teil der Aufgabe. Die eigentlichen Risiken liegen häufig in Abhängigkeiten: Anwendungen, Berechtigungen, Schnittstellen, Betriebsprozesse, Nutzerverhalten, Testabdeckung und Supportfähigkeit. Aus zahlreichen Migrationen habe ich eine einfache Regel mitgenommen: Je später eine Abhängigkeit sichtbar wird, desto technischer sieht sie aus – obwohl ihre Ursache oft organisatorisch ist.
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Kostensteuerung ohne Leistungsbild ist Sparen im Nebel.
Budgetdruck gehört zur operativen Führung. Doch eine reine Kostenperspektive kann gefährlich werden: Wer nur Positionen kürzt, ohne die dahinterliegende Leistung und das Risiko zu verstehen, spart möglicherweise genau dort, wo später ein Ausfall teuer wird. Ich verbinde Kostenplanung deshalb mit drei Fragen: • Welche Leistung wird für welches Geschäftsergebnis benötigt?
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Eskalation ist kein Scheitern. Zu spätes Eskalieren schon.
In vielen Organisationen haftet Eskalationen etwas Negatives an. Man möchte das Problem erst „auf Arbeitsebene lösen“. Das ist grundsätzlich richtig – bis Zeit, Wirkung oder Entscheidungskompetenz nicht mehr ausreichen.
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Drei Warnsignale, dass ein Großprojekt nur scheinbar unter Kontrolle ist.
Ein Projekt kann grün berichten und trotzdem kippen. Besonders aufmerksam werde ich bei drei Signalen: Erstens: In jedem Gremium werden dieselben offenen Punkte wiederholt, aber nicht entschieden. Zweitens: Die Terminplanung wird detaillierter, während die Abhängigkeiten unklar bleiben.
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Automatisierung beginnt mit einer Führungsentscheidung.
Automatisierung wird häufig als technisches Programm behandelt. Doch bevor Tools ausgewählt werden, braucht es Klarheit: Welche Leistung soll schneller, stabiler oder skalierbarer werden? Welche manuellen Kontrollen sind historisch gewachsen?
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Kundenorientierung heißt nicht, zu allem Ja zu sagen.
Ein klares Nein kann kundenorientierter sein als ein schnelles Ja. Gerade in komplexen IT-Vorhaben wünschen Kunden verständlicherweise Tempo, Flexibilität und Sicherheit zugleich. Professionelle Beratung bedeutet, die Konsequenzen sichtbar zu machen: „Ja, dieser Termin ist möglich – wenn wir Umfang reduzieren.“ „Ja, diese Ausnahme ist umsetzbar – sie erhöht jedoch Betriebs- und Folgekosten.“ „Nein, diese Freigabe empfehle ich heute nicht – weil zwei kritische Nachweise fehlen.“ Kundenorientierung ist für mich keine Gefälligkeit.
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Governance ist dann gut, wenn sie Entscheidungen erleichtert.
Governance hat ein Imageproblem. Viele verbinden damit zusätzliche Gremien, Formulare und längere Wege. Dabei ist gute Governance das Gegenteil: Sie schafft Klarheit darüber, wer was auf welcher Grundlage entscheidet.
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Was 60.000 Endgeräte über Transformation lehren.
Große Stückzahlen beeindrucken. Sie sind aber nicht der eigentliche Schwierigkeitsgrad. Bei Rollouts mit zehntausenden Endgeräten entsteht Komplexität durch Varianten, Standorte, Nutzergruppen, Abhängigkeiten, Supportwege und lokale Ausnahmen.
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„Geht nicht, gibt’s nicht“ braucht eine wichtige Ergänzung.
Pragmatismus und Lösungsorientierung gehören zu meinem Arbeitsstil. „Geht nicht, gibt’s nicht“ hat mir in vielen schwierigen Projekten geholfen, Alternativen zu finden, wenn der naheliegende Weg blockiert war. Mit wachsender Führungsverantwortung kam eine Ergänzung hinzu: Nicht alles, was möglich ist, ist auch verantwortbar.
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Wann externe operative Führung besonders wertvoll wird.
Externe Unterstützung ist nicht nur dann sinnvoll, wenn internes Wissen fehlt. Oft ist Wissen vorhanden – aber Zeit, Mandat oder neutrale Entscheidungskraft fehlen. Operative Interimsführung kann besonders wirksam sein, wenn: • eine kritische Leitungsrolle vakant ist, • ein Bereich gleichzeitig stabilisieren und transformieren muss, • Provider und interne Einheiten sich gegenseitig blockieren, • ein Großprojekt in die Betriebsverantwortung übergeht, • oder Entscheidungen aufgrund gewachsener Konflikte nicht mehr zustande kommen.
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Welche IT-Führungsaufgabe wird in den nächsten drei Jahren wichtiger?
Technologie entwickelt sich schnell. Führungsmodelle oft deutlich langsamer. Für die kommenden Jahre sehe ich fünf Aufgaben, die zusammenwachsen: 1.
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Mein Einsatzfeld: wenn IT-Leistung wieder steuerbar werden muss.
Ich werde besonders dann wirksam, wenn die Situation bereits komplex ist: Eine operative Führungsrolle muss kurzfristig übernommen werden. Ein Infrastruktur- oder Transformationsprogramm braucht klare Steuerung. Providerleistung und Kundenwirkung passen nicht zusammen.
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Wo braucht IT wieder klare Führung?
In den vergangenen 30 Beiträgen ging es um operative IT-Führung, Großprojekte, Migrationen, Rechenzentren, Security, Providersteuerung, Governance, Prozesse und Coaching. Der gemeinsame Nenner: Komplexität wird beherrschbar, wenn Verantwortung, Entscheidungen und Umsetzung wieder zusammenfinden. Nach mehr als 20 Jahren in nationalen und internationalen IT-Vorhaben bin ich überzeugt: Die entscheidenden Probleme liegen selten ausschließlich in der Technik.
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